 |
| 7 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên |
Khái niệm được rất nhiều chuyên gia định nghĩa và ở đây mình có thể nói rằng lòng trung thành trả lời cho câu hỏi vì sao nhân viên đó lại làm việc ở cty này mà không phải cty cùng lĩnh vực khác điều cần lưu ý là nhân viên còn đang làm việc ở cty thì chưa chắc lòng trung thành của họ cao
Báo cáo nghiên cứu khoa học của Niehoff et al. (1990) ( theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Mô hình nghiên cứu lòng trung thành này đã được áp dụng rộng rãi để nghiên cứu sự hài lòng nhân viên ở rất nhiều doanh nghiệp.
Các yếu tố bao gồm:
Báo cáo nghiên cứu khoa học của Niehoff et al. (1990) ( theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Mô hình nghiên cứu lòng trung thành này đã được áp dụng rộng rãi để nghiên cứu sự hài lòng nhân viên ở rất nhiều doanh nghiệp.
Do quá trình này mình đang nghiên cứu lại nên đề xuất bạn tham khảo 7 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên.
Bài viết này sẽ dành cho các nhà tuyển dụng làm về nhân sự hoặc các chủ doanh nghiệp tự trả lời cho câu hỏi vì sao nhân viên của cty mình thường hay nghỉ việc sau 1 thời gian ngắn để làm việc từ đó nâng cao các yếu tố dưới đây để có những chính sách đặc biệt giữ chân người tài.
Các yếu tố bao gồm:
- Tiền lương
- Đồng nghiệp
- Cấp trên
- Đào tạo và thăng tiến
- Môi trường làm việc
- Phúc lợi
- Khen thưởng
Theo Trần Thị Kim Dung (2003), trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem như thước đo công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc.
7 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1/ Tiền lương (sự trung thành của nhân viên)
Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động đó là số tiền mà các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp trả công cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm) cho công nhân viên chức theo số lượng và chất lượng lao động của họ đã đóng góp.Theo Trần Thị Kim Dung (2003), trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem như thước đo công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc.
Thu nhập cao làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn đồng thời tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên
Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc. Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy ra xung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tin vào công ty….
Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện công việc tốt, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động ( Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân thiết, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Chí Dũng, 2010)
Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung 2003).
Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp( Nguyễn Hữu Lam, 1996)
Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọc hại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).
2/ Đồng nghiệp
Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc. Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy ra xung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tin vào công ty….
Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.
3/ Cấp trên và sự trung thành của nhân viên
Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện công việc tốt, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động ( Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân thiết, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Chí Dũng, 2010)
4/ Đào tạo và thăng tiến (sự trung thành của nhân viên)
Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung 2003).
5/ Môi trường làm việc về sự trung thành của nhân viên
Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp( Nguyễn Hữu Lam, 1996)
6/ Phúc lợi về sự trung thành của nhân viên
Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọc hại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn
7/ Khen thưởng về sự trung thành của nhân viên
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động.Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.
Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.
Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).
Ngoài 7 yếu tố này thì trong một thời gian dài để làm việc mình cũng có một số đề xuất thêm và sẽ đóng góp khi có thời gian nghiên cứu thêm
Chúc các bạn thành công!
Không có nhận xét nào