Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay, nước ta đang thực hiện chính sách mở cửa hội nhập và giao lưu với các nền kinh tế trên thế giới và gần đây nhất là nước ta vừa ký hiệp định TPP, đánh dấu một bước ngoặc mới về kinh tế Việt Nam. Với những chính sách mở cửa này mang lại cho các ngành, các lĩnh vực Việt Nam nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng không ít những lợi ích và bên cạnh đó cũng không ít những khó khăn.

Đứng trước những khó khăn đó, sự biến động, thay đổi của môi trường kinh doanh và sự suy thoái kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam đã gặp nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh và không thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp khác trên thế giới. Điều đó đã tạo sức ép cho các doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại, phát triển và vươn ra thế giới thì các doanh nghiệp phải làm gì, phải thay đổi bản thân mình ra sao để có thể thích nghi với hoàn cảnh mới của môi trường, để có thể tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động trở thành doanh nghiệp vững mạnh trong tương lai.

Tái cấu trúc doanh nghiệp cũng là một trong những phương pháp giúp doanh nghiệp thay đổi bản thân mình để phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên, trong bất kỳ phương pháp hay chiến lược nào, các tổ chức thành công là do biết kết hợp một cách hiệu quả nhất các nguồn lực để thực hiện chiến lược của mình. Thế nhưng trung tâm của bất kỳ một chiến lược nào và bất kỳ một quá trình sử dụng các nguồn lực nào thì người lao động vẫn đóng vai trò chủ chốt trong mọi hoạt động chiến lược. Như vậy, việc tái cấu trúc đó của doanh nghiệp có tác động gì đến người lao động và công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp hay không? Và nếu có tác động tiêu cực thì làm cách nào để hạn chế những tác động đó?

Dưới đây là những ý kiến nhóm đưa ra xoay quanh vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp và những tác động của việc tái cấu trúc đến người lao động và công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do kiến thức chưa sau, hiểu biết chưa rộng bài còn nhiều thiếu sót, mong Thầy góp ý cho bài hoàn thiện hơn.

Phần 1:

CÁC KHÁI NIỆM

1.1.           Khái quát nhân lực và nguồn nhân lực

1.1.1.     Nhân lực

Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường ĐH Kinh Tế thì nhân lực là: Nhân lực là sức lực cong người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.

Theo ý kiến nhóm, nhóm đồng tình với khái niệm nhân lực như sau: Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

1.1.2.     Nguồn nhân lực

Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường ĐH Kinh Tế thì Nguồn nhân lực là: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là  một nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.

Theo ý kiến nhóm, nhóm đồng tình với khái niệm Nguồn nhân lực như sau:  Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó.

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.

1.1.3.     Quản lý nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát tri ển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.

1.2.           Tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2.1.     Khái niệm tái cấu trúc doanh nghiệp

Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.

Tái cơ cấu (Reengineering) là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó, mà thường là một công ty. Ngoài việc tổ chức cho một công ty về các mảng chức năng (như là sản xuất, kế toán, tiếp thị, v.v...) và xem xét các nhiệm vụ mà mỗi chức năng thực hiện, theo lý thuyết tái cơ cấu, chúng ta còn phải chú ý tới các quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu sản xuất, tiếp thị và phân phối. Công ty cần được tái cơ cấu qua một loạt các quy trình. Khái niệm này được các học giả Michael Hammer và James A. Champy đưa ra lần đầu và phát triển trong các cuốn sách Reengineering the Corporation, Reengineering Management, và The Agenda...

Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải được xem xét một cách thường xuyên, nếu không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thế xảy ra bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thường được đặt ra bởi các lý do sau:

• Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngoài để thích nghi theo môi trường kinh doanh đã có những biến đổi về cơ bản. Ví dụ: Chính sách cổ phần hóa - chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO...

• Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: yêu câu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang tiến đến bờ vực phá sản (chữa bệnh)...

Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài, để vừa chữa bệnh, vừa phòng bệnh.Tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính như sau :

• Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lược, ngành nghề kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động...

• Điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy: tái bổ từ phân công chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh...

• Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự rà soát, thay đổi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định.

• Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực: điêu chỉnh cơ cấu đầu tư tạo lập các nguồn lực và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực.

Những nội dung cần phải giải quyết khi tái cấu trúc doanh nghiệp:

• Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc hiện tại (hợp lý, bất hợp lý...); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác định trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá nhân; Xây dựng hệ thống quản lý tổng thể (nội quy, quy định, quy chế, thủ tục, biểu mẫu), Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới,...

• Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếp thị, kinh doanh; Tái thiết lập chính sách quản trị cung ứng; Tái thiết lập quản trị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính; Tái thiết lập các chính sách quản trị khác.

1.2.2.  Nguyên nhân tái cấu trúc doanh nghiệp

Tái cơ cấu là việc sắp xếp lại, tiến hành cơ cấu lại mô hình của các tổ chức; trong đó có các doanh nghiệp. Với việc xây dựng lại toàn bộ sơ đồ cơ cấu tổ chức, thậm chí thay đổi bề mặt, có tính hình thức các phòng ban chức năng, thay tên gọi.

Nội dung của tái cơ cấu quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện công việc, phối hợp công việc và điều hành công việc. Trong điều kiện hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý, cải cách về quản lý, tái cấu trúc lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.

Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể từ các nguyên nhân sau:

•    Sau các thương vụ M&A.

•    Doanh nghiệp đang gặp khủng hoảng.

•    Quy mô doanh nghiệp lớn lên nhanh chóng.

•    Lãnh vực kinh doanh đa dạng hơn.

•    Môi trường kinh doanh thay đổi.

•    Cải thiện quản lý và áp dụng công nghệ.

•    Thay đổi về chiến lược kinh doanh.

•    Thay đổi về cách trúc và vận hàng doanh nghiệp.

•    Thay đổi về văn hóa doanh nghiệp.

Với các DNNN, tình trạng làm ăn kém hiệu quả đã xảy ra ngày càng nhiều. Cơ  chế  chủ  quan đã ngày càng bộc lộ  những nhược điểm lớn kìm hãm sự  phát triển của nền kinh tế  quốc dân. Vì vậy, đa dạng hoá sở  hữu của DNNN đã trở  thành một nhu cầu cấp bách. Giao, bán, khoán, cho thuê và cổ  phần hoá các DNNN là chủ  trương đã được thực hiện trong những năm vừa qua. Đó chính là biếu hiện sinh động của việc tái cấu trúc DNNN.

Cần tính toán kỹ để sắp xếp, tổ chức lại lao động, hệ thống sản xuất, hệ thống tài chính, hệ thống phân phối và thị trường tiêu thụ…Sự sắp xếp, thay đổi một cách toàn diện, theo quy trình chuẩn sẽ tạo cho doanh nghiệp có khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, nâng cao vị thế trên trường quốc tế.

Những thay đổi từ tái cấu trúc sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm chi phí, cải thiện chất lượng, giá thành, và chất lượng dịch vụ.

Kết quả mong đợi từ việc tái cấu trúc như sau:

•    Phân phối lại vị trí công việc và quy trình làm việc theo hướng tinh giảm và hiệu quả hơn.

•    Thiết kế lại cấu trúc doanh nghiệp và quyền hạn của nhân viên.

•    Các vị trí công việc và quy trình trở nên linh hoạt hơn đối với từng trường hợp riêng lẻ theo yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng.

•    Duy trì được lợi thế của doanh nghiệp.

•    Cải thiện chất lượng nguồn nhân lực.

•    Thay đổi về công nghệ, nâng cao năng suất sản xuất.

1.2.3.  Quy trình tái cấu trúc doanh nghiệp

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và sức cạnh tranh của DN, hoạt động tái cơ cấu cần tập trung vào các nội dung sau:

 (1) Định hướng chiến lược: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhằm giúp DN đi đúng hướng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức.

 (2) Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; Văn bản hóa phương thức phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; Phân định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc.

(3) Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại; Phát triển văn hoá doanh nghiệp, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công.

Chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp có 6 bước (Doanh nhân Sài Gòn online, 2014) như sau:

Bước 1: Dự báo xu hướng thay đổi môi trường kinh doanh để nhận định xu hướng thay đổi trên các khía cạnh nhu cầu sản phẩm, công nghệ sản xuất và phương thức phân phối mới.

Bước 2: Mô tả cấu trúc hiện hữu của doanh nghiệp trên các khía cạnh: sản phẩm, thị trường mục tiêu, công nghệ, hệ thống quản lý (cơ cấu tổ chức, quy trình, quy chế hoạt động, chất lượng nhân lực), các dự án đang triển khai.

Bước 3: Phân tích cấu trúc hiện hữu của doanh nghiệp có phù hợp để tận dụng cơ hội và tránh né thách thức từ bối cảnh mới của môi trưởng kinh doanh hay không, để từ đó chỉ ra các khía cạnh cần thực hiện tái cơ cấu.

Bước 4: Từ những khám phá được những khía cạnh cần thực hiện tái cơ cấu, xác định mục tiêu tái cơ cấu trên các nội dung bao gồm: định hướng khách hàng mục tiêu, định hướng thay đổi sản phẩm, và định hướng thay đổi công nghệ.

Bước 5: Xác định giải pháp, chương trình, dự án để thực hiện thành công các mục tiêu tái cơ cấu trên các khía cạnh: Hệ thống quản lý (cơ cấu tổ chức, quy chế, quy trình), đầu tư công nghệ; cải tiến phương thức phân phố, và loại bỏ các lĩnh vực kinh doanh không phù hợp (thoái vốn).

Bước 6: Để đảm bảo các giải pháp tái cơ cấu được thực hiện thành công, doanh nghiệp cần có chiến lược huy động nguồn lực để thực hiện tái cơ cấu như nguồn vốn, huy động nhân lực phù hợp cho mục tiêu tái cơ cấu, thiết lập mạng lưới quan hệ với các đối tác phù hợp.

Việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức hướng tới các mục tiêu cụ thể như sau (TS. Đỗ Tiến Long - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 24/2012):

Về sản xuất, phát huy tối đa năng lực sản xuất, giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hệ thống máy móc, công nghệ và năng lực cán bộ công nhân viên. Giảm bớt chi phí giá thành sản phẩm, giúp tăng sức cạnh tranh trên thị trường và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Về kinh doanh,chủ động trong quan hệ khách hàng, lựa chọn những khách hàng tốt nhất và phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài. Nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.

Về tài chính - kế toán, xây dựng mô hình tổ chức công tác tài chính - kế toán hiệu quả và phù hợp với doanh nghiệp. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính và quy chế tài chính doanh nghiệp nhằm kiểm soát tốt hoạt động tài chính doanh nghiệp.

Về quản lý nhân sự, xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Xác lập và chính thức hóa chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp, đảm bảo mỗi bộ phận và cán bộ phụ trách nhận thức rõ vai trò và chức trách trong hoạt động của công ty.

============================================================
Phần 2:

TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP

GIẢI PHÁP

Tái cấu trúc doanh nghiệp là một bước đi chiến lược, là bước chuyển mình của doanh nghiệp, đòi hỏi rất nhiều nguồn lực trong doanh nghiệp tham gia vào chiến lược này, và nó cũng có sức ảnh hưởng lớn đến nhiều hoạt động, bộ phận cũng như các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp, tuy nhiên trong phạm vi về thời gian thì nhóm chỉ nghiên cứu, tìm hiểu các tác động của việc tái cấu trúc doanh nghiệp đến người lao động và công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Như đã nhêu trên, thì tái cơ cấu doanh nghiệp là việc tác động đến nhiều nguồn lực trong doanh nghiệp đề hướng đến nhiều mục tiêu khác nhau trong đó có mục tiêu về nhân sự và quản lý nhân sự trong doanh nghiệp.

Tái cấu trúc doanh nghiệp là cơ sở để đổi mới quản trị nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp nâng cao chất lượng hệ thống quản lý và chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Vậy nên tái cấu trúc doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động của doanh nghiệp theo 2 hướng tích cực và tiêu cực và tuỳ theo mức độ tái cấu trúc của doanh nghiệp mà sự ảnh hưởng đến nhân lực và quản trị nguồn nhân lực theo 2 cấp độ:

(i) Cấp độ 1: Sắp xếp và cơ cấu lại nhân lực. Theo đó doanh nghiệp đánh giá lại các năng lực còn thiếu và còn yếu của nguồn nhân lực, đưa ra các điều chỉnh từ chức năng nhiệm vụ, các quy trình nghiệp vụ, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Trên cơ sở đó sẽ đánh giá mức độ đáp ứng của nhân viên để bố trí và sắp xếp lại. Cấp độ này tổ chức của doanh nghiệp ít bị xáo trộn, nhưng chất lượng nguồn nhân lực được tăng cường đáp ứng theo các yêu cầu mới.

(ii) Cấp độ 2: Đổi mới cơ cấu tổ chức. Theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Các xu hướng cơ bản là tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phát huy các hình thức quản trị mới như quản trị dự án và các cấu trúc tổ chức theo nhóm,…

Khi điều chỉnh cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp sẽ điều chỉnh lại chức năng nhiệm vụ, hệ thống phân cấp phân quyền, từ đó thay đổi các quy trình nghiệp vụ, cải tiến hệ thống quản lý. Trên cơ sở đó nhân lực sẽ được bố trí và sắp xếp lại cho phù hợp.

2.1. Tác động đến người lao động

Tái cấu trúc doanh nghiệp về bản chất đó chính là việc tiến hành thay đổi doanh nghiệp một phần hay toàn diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại để nâng cao năng suất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Tất cả không ít hay nhiều cũng có tác động đến người lao động trên một phương diện nào đó.

Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến vấn đề là vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”.

-         Tác động đến tâm lý người lao động:

Tái cấu trúc VNPT là một trong những ví dụ điển hình. Điểm khó khăn nhất trong tái cấu trúc VNPT không phải là thoái vốn, thành lập các tổng công ty, sắp xếp lao động…, mà chính là thay đổi nhận thức của 36.000 lao động, thay đổi chiến lược quản trị. Điểm yếu cố hữu mà ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc VNPT chỉ ra khiến VNPT yếu dần trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường viễn thông thời gian qua là bộ máy cồng kềnh, quản trị kém hiệu quả, thiếu sáng tạo… Đây chính là mục tiêu mà VNPT tập trung tái cấu trúc. Cho nên khi tiến hình tái cấu trúc, tác động đầu tiên mà nhận thấy rõ rất chính là tâm lý hoang mang của người lao động, vốn dĩ họ mang tư tưởng “làm lâu lên lão làng”, tự hài lòng với hiện tại, không có ý chí phấn đấu. Và họ sợ mất công việc, hay vị trí hiện tại, luôn trong trạng thái lo lắng, sợ hãi.

VNPT đã sử dụng “vũ khí” để tấn công vào thành luỹ với ý thức xơ cứng, những con người đó là Thẻ cân bằng điểm - BSC. BSC giúp VNPT đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp nhà quản trị xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai. Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin. Cùng với BSC là hệ thống lương 3P (viết tắt của 3 từ tiếng Anh là position (vị trí), person (cá nhân), performance (hiệu quả) được tính theo: vị trí công việc, năng lực nhân viên và hiệu quả công việc). Đây là hệ thống quản trị mới, là “chìa khóa” để VNPT mở ra cánh cửa tái cấu trúc.

Áp dụng tại Viễn thông TP.HCM từ năm 2010, BSC và 3P lúc đầu như một con “ngáo ộp” gây sợ hãi đối với hơn 5.000 nhân viên VNPT. Áp dụng BSC, 3P đồng nghĩa với việc sẽ không còn cảnh nhân viên “sáng cà phê, chiều nhậu”, không còn kiểu lĩnh lương cào bằng…, mà lao động phải thực sự làm việc có hiệu quả theo những định mức, định lượng công việc đã được đặt ra.

Kết quả là, nếu như năm 2010, doanh thu của Viễn thông TP.HCM chỉ đạt 4.096 tỷ đồng thì năm 2014 đã đạt mức 5.855 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân tăng từ 810 triệu đồng/nhân viên/năm lên hơn 1,3 tỷ đồng/nhân viên/năm. Nếu như trước đây khách hàng đến lắp Internet làm thủ tục xong rồi về, thì nay nhân viên đã trao đổi, giới thiệu khách hàng dùng thêm các dịch vụ, sản phẩm khác như dùng MyTV, mua iPhone, dùng sim VinaPhone, nhờ khách hàng giới thiệu khách hàng mới… Nhờ vậy, VNPT có thêm nhiều khách hàng, bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn và các nhân viên đó đã được trả lương cao hơn. Có thể thấy, người lao động tại VNPT đã năng động, sáng tạo, chăm chỉ hơn, kể từ khi có BSC và 3P. Không còn cảnh đùn đẩy công việc, đi sớm về muộn, làm việc chểnh mảng, mà năng suất lao động đã tăng cao, ai cũng hăng hái làm việc. Ai cũng muốn làm thêm việc, bán thêm nhiều hàng, thêm sáng kiến mới…để lĩnh lương cao hơn.

Hay một ví dụ khác trong tái cấu trúc Vissan, một công ty đã trải qua thời gian khá dài để phát triển, việc tư duy theo cách cũ ăn sâu vào những con người cũ. Và quá trình tái cấu trúc của Vissan cũng khá đặc biệt, tác động từ trên xuống trong việc tái cấu trúc nhân sự, thay vì đồng loạt thay đổi những vị trí cũ, Vissan chỉ thay một phần, phần còn lại tuyển những nhân sự thật sự giỏi, có bằng cấp, có kinh nghiệm về làm cấp phó để “kích” các quản lý cũ, các cấp phó mới này có vai trò thay đổi tư duy cấp trên. Đồng thời, Vissan nâng cao chất lượng nhân sự, cử nhân viên hạt giống đi đào tạo ở nước ngoài. Cách thức tái cấu trúc nhân sự của Vissan đã thay đổi tư duy quản lý, làm việc của những người cũ và những người không có năng lực, hay ý chí phấn đấu sẽ bị đào thải và được thay thế bởi cấp phó hoặc những người giỏi được cử đi đào tạo. Năm 2013 đầy khó khăn, nhưng Vissan vẫn khẳng định vị thế doanh nghiệp sản xuất thực phẩm hàng đầu Việt Nam, đạt doanh số khoảng 4.700 tỷ đồng, lợi nhuận khoảng 130 tỷ đồng, nộp ngân sách 250 tỷ đồng, vượt kế hoạch đề ra. Đặc biệt Vissan là doanh nghiệp hiếm hoi không có tồn kho dư thừa.

Việc tái cấu trúc VNPT và Vissan đã tác động đến tâm lý người lao động rất rõ ràng, từ tâm lý làm việc chậm chạp, đùn đẩy công việc, chểnh mạng,...chuyển sang tâm lý, thái độ mong muốn cống hiến, làm việc hăng say, nhiệt tình hơn và tự tin cạnh tranh cùng với đối thủ khác trên thị trường. Đó chính là tác động quan trọng của việc tái cấu trúc doanh nghiệp, cái mà doanh nghiệp cần chính là thái độ làm việc của nhân viên.

-         Tác động đến công việc hiện tại của người lao động:

Những người lao động lâu năm họ quen với tính chất công việc đã làm từ năm này sang năm nọ. Nên việc tái cấu trúc có thể dẫn đến thay đổi vị trí công việc, thay đổi cách thức làm việc, ...Việc đó có thể dẫn đến tình trạng người lao động khó chấp nhận sự thay đổi đó, khó khăn trong việc làm quen với công việc mới hoặc phong cách làm việc, quản trị mới. Nhưng việc tái cấu trúc là việc khó tránh khỏi để doanh nghiệp sống còn, cạnh tranh và phát triển hơn nữa. Có thể ở giai đoạn đầu sẽ khó khăn đối với doanh nghiệp và cả người lao động, nhưng nếu tái cấu trúc hợp lý thay đổi thái độ người lao động thì về lâu dài sẽ mang lại hiệu quả cao.

Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm rất nhiều khâu từ quản lý, nhân sự như tinh giảm nhân sự, đến hệ thống phân phối, dây chuyền, công nghệ sản xuất như xây dựng hệ thống dây chuyền sản xuất công nghệ hiện đại hơn... Đối với người lao động tiếp tục ở lại làm việc, ngoài việc thay đổi tư duy làm việc, họ còn được đào tạo để làm quen với hệ thống quản lý mới, công nghệ mới, hiện đại, đó là cách giúp người lao động nâng cao tay nghề, năng suất lao động, làm quen với phong cách làm việc chuyên nghiệp hơn.

-         Tác động đến quyền lợi người lao động:

Hầu hết các doanh nghiệp khi tiến hành tái cấu trúc doanh nghiệp, thì vấn đề người ra đi người ở lại luôn xảy ra. Việc tái cấu trúc giúp người lao động của doanh nghiệp nâng cao năng lực, năng suất lao động, tiền lương, phúc lợi và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhưng đối với người lao động ra đi thì doanh nghiệp luôn phải có những chính sách giải quyết quyền lợi và khó khăn cho người lao động. Để họ có thời gian giải quyết, tìm kiếm công việc khác phù hợp và doanh nghiệp cũng tránh phải dư luận bức người vào đường cùng, việc đó sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp.

Theo ông Cao Tiến Vị, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn, phương án tái cấu trúc sẽ không bao giờ được tất cả mọi người ủng hộ. Sự đào thải là phải chấp nhận, việc cho nhân viên nghỉ việc cũng phải thực hiện, nhưng phải tránh cho người ra đi bị tổn thương về tinh thần. Đồng thời việc giao thêm việc cho những người còn lại cũng không nên quá nhiều và phải có lộ trình để họ chấp nhận được.

Nguyên tắc của VNPT là tái cơ cấu đảm bảo lao động phải có việc, làm việc có hiệu quả. VNPT không ép bất kỳ ai nghỉ việc, mà yêu cầu nhân viên làm việc hiệu quả. Phân phối thu nhập dựa trên kết quả lao động. Tái cấu trúc chắc chắn phải sắp xếp, điều chuyển lao động vào các vị trí phù hợp, phát huy năng lực, khả năng cống hiến cho cả Tập đoàn. Cán bộ, nhân viên từ trước đến nay “hưởng nhầm lương, ngồi nhầm ghế” trong giai đoạn mới tái cấu trúc không đáp ứng được công việc, sẽ nhận được mức lương thấp do năng suất thấp. Trong lúc chờ phê duyệt phương án, trong khả năng kinh phí của mình, VNPT hỗ trợ cho cán bộ, nhân viên làm việc tại VNPT khi nghỉ được hưởng mỗi năm 1 tháng lương.

Hay trong cuộc khủng hoảng ngành xây dựng đã khiến Tổng Công ty Xây lắp Dầu khí (PVC) gặp rất nhiều khó khăn. Để tái cấu trúc PVC theo phê duyệt của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), tổng công ty sẽ phải giải thể, sáp nhập từ 36 thành viên thành 6 đơn vị, giảm số lượng lao động từ hàng chục ngàn xuống còn 4.500 cán bộ, công nhân viên (CBCNV). Công đoàn PVC đã cùng với lãnh đạo tổng công ty đã phát động mọi nguồn lực để từng bước tháo gỡ khó khăn cho người lao động như giải quyết chế độ nghỉ hưu, đóng bảo hiểm xã hội…Ðược sự hỗ trợ và tạo điều kiện của Bảo hiểm xã hội Việt Nam, công ty đã thực hiện đóng bổ sung cho gần 100 trường hợp CBCNV đủ tuổi nghỉ hưu. Ðây là việc làm hết sức nhân văn, thể hiện đầy đủ tinh thần văn hóa tương thân tương ái của người dầu khí. Những CBCNV đến tuổi hưu đã cống hiến nhiều năm, có người đã hy sinh cả đời cho sự nghiệp của PVC nên công ty đã phải nỗ lực bằng mọi cách để đảm bảo cho các anh, chị có lương hưu, an hưởng tuổi già.  Đối với trường hợp hơn 1.000 CBCNV thuộc diện đang thương lượng và chờ chấm dứt hợp đồng lao động. Ðây là những người gặp rất nhiều khó khăn trong cuộc sống, nhiều cán bộ có sức khỏe yếu, đau ốm, bệnh tật, gia cảnh neo đơn… Ðược sự hỗ trợ của Quỹ Tương trợ Dầu khí, CÐDK Việt Nam, công ty đã thực hiện mua cả bảo hiểm y tế cho hơn 1.000 CBCNV này. Ðó cũng là hành động hợp tình, hợp lý để giữ lại niềm tin cho người lao động, giải quyết dứt điểm về pháp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao động chính là tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể tìm kiếm việc làm mới, giải phóng sức lao động cho chính bản thân PVC.

2.2. Tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực

Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân lực. Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân lực. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi trong đó có sự thay đổi cách thức Quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “bình mới rượu cũ”.(Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay, TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn Quản trị nguồn nhân lực, Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia HN).

Tái cấu trúc không có nghĩa là cắt giảm nhân sự mà là đưa ra mô hình tốt nhất, đúng người đúng việc nhất để phát triển. Như vậy vai trò, trách nhiệm của quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.

-  Tái cấu trúc doanh nghiệp trước tiên phải tái cấu trúc phòng Quản trị nhân sự (Tạp chí tài chính, Hiến kế cho quản trị nhân sự trong tái cấu trúc doanh nghiệp, 2013):

Bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành Navigos Search cho rằng, việc đầu tiên trong tái cấu trúc doanh nghiệp là tái cấu trúc phòng quản trị nhân sự. Người phòng Quản trị Nhân sự phải là đối tác chiến lược của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Theo đó, quy trình quản trị nhân sự gồm: Lập kế hoạch, xây dựng thương hiệu tuyển dụng, tuyển dụng, đào tạo và phát triển quản lí, phát triển hiệu quả lao động, đội ngũ kế cận, hệ thống lương thưởng và chế độ đào thải.

Về kế hoạch nhân sự - phải luôn gắn với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; gắn kết với tầm nhìn (vision) và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Từ đó sẽ đưa ra kế hoạch cho mình.

Về thương hiệu tuyển dụng - phải được gắn với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Về tuyển dụng - phải được coi là một khâu “chiến lược” trong quy trình quản trị nhân sự, phải có quy trình tuyển dụng chặt chẽ. Những ai tham gia vào quy trình tuyển dụng phải được đào tạo.

Về đào tạo và phát triển quản lý - phải được coi là một khâu “chiến lược”, có quy trình chặt chẽ; đo lường được hiệu quả, sáng tạo, không chỉ đào tạo trên lớp mà còn nhiều hình thức khác như đào tạo tại chỗ, trực tuyến và xây dựng đội ngũ kế cận.

Xây dựng thang bảng lương một cách bài bản cũng là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân sự. doanh nghiệp nên chuyển từ lương cố định sang lương kinh doanh, phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Tức là chuyển dần từ “lương cố định” sang “lương theo hiệu quả công việc”.

Cuối cùng, việc sa thải nhân viên có thể coi là một việc “không dễ chịu” nhưng cần thiết, tuy nhiên cần phải có quy trình bài bản, không diễn ra “bất ngờ” nhưng tiến hành phải nhanh. Thực tế, vẫn nhiều doanh nghiệp áp dụng theo kiểu “bất ngờ” điều này chỉ tạo thêm “kẻ thù”; gây ảnh hưởng đến “thương hiệu tuyển dụng” của doanh nghiệp.

-  Vấn đề quản trị nhân lực được đặc biệt quan tâm trong quá trình tái cấu trúc vì nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến sự ổn định của doanh nghiệp nói riêng, xã hội nói chung, giúp doanh nghiệp trụ vững trong những giai đoạn khó khăn

Các trường hợp được coi là tái cấu trúc doanh nghiệp theo pháp luật lao động gồm: doanh nghiệp thay đổi cơ cấu, công nghệ mà ảnh hưởng đến việc làm của nhiều người lao động; vì lý do kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh; và hợp nhất, chia tách, chuyển quyền sở hữu, quyền sử dụng tài sản doanh nghiệp. Trong đó, nội dung của phương án tái cấu trúc lại lao động, doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, tay nghề đối với từng vị trí, chức danh công việc; xác định số lượng, chất lượng lao động cần sử dụng để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh; và số lao động không có nhu cầu sử dụng, chia ra: Lao động nghỉ hưởng lương hưu theo chế độ; lao động thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động.

2.3. Giải pháp

Trước những tác động về người lao động và công tác quản lý nhân sự từ việc tái cấu trúc doanh nghiệp như đã nêu trên, nhóm đưa ra một số các giải pháp để khắc phục các tác động tiêu cực từ việc tái cấu trúc doanh nghiệp như sau:

-         Doanh nghiệp cần chú ý đến quá trình xây dựng đội ngũ nhân sự:

Trong quá trình tái cấu trúc cần chú ý đặc biệt đến quá trình xây dựng đội ngũ nhân sự, nhà tuyển dụng thay vì “săn đầu người” thì nên tập trung đào tạo nguồn nhân lực nội tại, xác định những bộ phận có nhân lực dư thừa hoặc không cần thiết, xem xét lại năng lực nhân viên để điều chuyển, huấn luyện trở thành nhân viên kinh doanh hay đưa vào bộ phận đang thiếu, đang cần, tuyển nhân sự phù hợp với công việc thay vì tuyển nhân sự có năng lực vượt trội, mô tả công việc thật cụ thể cho nhân viên và kiểm soát chặt chẽ quá trình làm việc thay vì kiểm soát đầu vào và đầu ra. Cần chú ý xây dựng lại đội ngũ, cách tổ chức nhân viên và tạo ra mối liên kết mật thiết giữa các nhân viên để họ sát cánh cùng nhau làm việc hiệu quả hơn, phải làm cho nhân viên thấu hiểu và thông cảm với tình hình hiện tại của công ty để họ ở lại và vẫn tin tưởng gắn bó.

-         Xem xét lại các chế độ sa thải và cắt giảm nhân sự:

Bên cạnh đó cũng nên xem xét lại việc sa thải, cắt giảm những nhân sự không còn phù hợp hay làm việc thiếu hiệu quả, không có tinh thần làm việc để giảm bớt gánh nặng chi phí cho doanh nghiệp. Điều mấu chốt cần lưu ý khi sa thải nhân viên là phải làm sao cho hợp tình, hợp lý và đúng luật để tránh những rắc rối về kiện tụng sau này vì đây là biện pháp cuối cùng mà các doanh nghiệp buộc phải làm để cứu lấy sự tồn tại của mình.

Hơn nữa, việc cắt giảm nhân sự có thể ảnh hưởng tâm lý, gây sự hoang mang, chán nản cho người ở lại nhưng bên cạnh đó có thể tạo “động lực” hay áp lực cho những nhân viên khác làm việc tốt hơn dẫn đến cải thiện hiệu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải hết sức khéo léo trong việc này.

-         Dồn hết khả năng vào việc tuyển dụng người mới:

Nếu thấy việc thay đổi nhân sự và tuyển người mới là cần thiết, hãy dồn mọi nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp vào việc tuyển dụng những vị trí có thể tạo ra ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy, sẽ nâng cao được hiệu suất sử dụng ngân sách tuyển dụng của doanh nghiệp và tạo ra sự thay đổi tích cực, giúp doanh nghiệp sớm vượt qua“cơn bão” khủng hoảng.

-         Chính sách hỗ trợ người lao động:

Khi đưa ra các quyết định liên quan đến quyền lợi người lao động, cần quan tâm đến các chính sách hỗ trợ người lao động trong quá trình tái cấu trúc: Hỗ trợ học nghề; Hỗ trợ về nghỉ hưu và nghỉ hưu trước tuổi; Hỗ trợ cho thôi việc để tìm việc làm mới.

-         Vai trò của nhà quản trị nhân lực:

Phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp phải nâng cấp khả năng, năng lực, trình độ của mình, nâng cao vai trò tư vấn cho giám đốc doanh nghiệp về các chính sách nhân sự trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.

Có một chiến lược cụ thể về nhân sự trong doanh nghiệp về các mắt tuyển dụng, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. giải quyết khéo léo các trường hợp sa thải, nghỉ việc trong giai đoạn tái cấu trúc để tránh đưa doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng.

Cuối cùng, để đảm bảo tái cấu trúc doanh nghiệp thành công, các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến việc đảm bảo thực hiện một số chỉ như sau: tỷ lệ nâng cao năng suất lao động; tỷ lệ nâng cao hiệu quả sử dụng lao động; mức độ phù hợp của cấu trúc tổ chức mới với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; tỷ lệ xảy ra các xung đột do tái cấu trúc gây ra; hiệu quả kinh doanh; tỷ lệ chi phí vận hành của cấu trúc tổ chức mới,...

KẾT LUẬN

Như vậy, tái cấu trúc doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động và công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tuy nhiên tái cấu trúc doanh nghiệp không có nghĩa là cắt giảm nhân sự, mà là phải đưa ra mô hình hoạt động tốt nhất, đúng người, đúng việc để giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, thực thi được kế hoạch, chiến lược kinh doanh có hiệu quả nhất.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.      Tái cơ cấu doanh nghiệp, <https://vi.wikipedia.org/wiki/T%C3%A1i_c%C6%A1_c%E1%BA%A5u_%28doanh_nghi%E1%BB%87p%29>

2.      6 bước trong chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp, <http://www.doanhnhansaigon.vn/goc-nhin-quan-tri/6-buoc-trong-chien-luoc-tai-co-cau-doanh-nghiep/1082949/>

3.      Lý Trường Chiến hiện là chủ tịch HĐQT Tập đoàn Trí Tri, Tái cấu trúc nguồn nhân lực doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng, <http://cafebiz.vn/nghe-nghiep/tai-cau-truc-nguon-nhan-luc-doanh-nghiep-trong-giai-doan-khung-hoang-2013101014515098714.chn>

4.      Tái cấu trúc VNPT: Chấm dứt chuyện 'ngồi nhầm ghế', <http://news.zing.vn/tai-cau-truc-vnpt-cham-dut-chuyen-ngoi-nham-ghe-post511681.html>

5.      Chuyện Vissan làm tái cấu trúc, <http://ceoclubvietnam.com/chuyen-vissan-lam-tai-cau-truc/>

6.      PVC: Trong khó khăn vẫn quan tâm người lao động , <http://pvc.vn/en-us/news/newsdetails/tabid/211/id/2341/PVC-Trong-kho-khan-van-quan-tam-nguoi-lao-dong.aspx>

7.      Doanh nghiệp lo chuyện nhân sự khi tái cấu trúc, <http://www.thesaigontimes.vn/105481/Doanh-nghiep-lo-chuyen-nhan-su-khi-tai-cau-truc.html>

8.     Hiến kế cho quản trị nhân sự trong tái cấu trúc doanh nghiệp, <http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/thong-tin-doanh-nghiep/hien-ke-cho-quan-tri-nhan-su-trong-tai-cau-truc-doanh-nghiep-29991.html>